Sie haben Fragen,
dann rufen Sie uns einfach an:
0228/ 910 72 95

oder kontaktieren Sie uns online.

BCCM - Profis in interkulturellem Management

Success in Global Business. Von Teilnehmern empfohlen.

Testen Sie Ihr Wissen zu interkulturellem Management

Prüfen Sie Ihr Wissen zu interkulturellem Management mit 14 Fragen! Es dauert nur 5 bis 15 Minuten.
Als Lohn erhalten Sie auf Wunsch 1 interkulturelles Lesevergnügen zum Probelesen.

Bitte lesen Sie die folgenden Fragen aufmerksam und markieren Sie per Klick die eine richtige Antwort. Wenn Sie die Fragen beantwortet haben, klicken Sie auf ZUR AUSWERTUNG, um zu erfahren, wie Sie abgeschnitten haben.

Andere Länder, andere Sitten. Worauf lassen sich Kulturunterschiede eher nicht zurückführen?
Genetische Veranlagungen
Unterschiede im Lebensstandard
Unterschiedliche geologische Begebenheiten
Traditionen
Gesetze eines Landes
Welchen Nutzen hat interkulturelle Management-Kompetenz?
Ohne interkulturelle Management-Kompetenz hat man im internationalen Geschäft nur Misserfolge.
Interkulturell kompetente Personen leben diverser.
Interkulturell kompetente Manager sind motivierter, Auslandseinsätze anzutreten.
Interkulturell kompetente Personen verstehen es, die Handlungsspielräume des internationalen Geschäfts besser einzuschätzen und (business-)kulturelle Unterschiede zur Wertschöpfung einzusetzen.
Interkulturell kompetente Personen heißen Ausländer willkommen.
Wie kann interkulturelle Zusammenarbeit dauerhaft effizient funktionieren?
Am besten in einer Arbeitssprache, die niemand als Mutttersprache gelernt hat, z.B Esperanto.
Zeit ist der wesentliche Erfolgsfaktor: Je länger man miteinander arbeitet, desto geringer werden die Unterschiede.
Wenn alle gleichbehandelt werden, funktioniert interkulturelle Zusammenarbeit am besten.
Ohne eine von interkulturellen Experten gesteuerte Lernphase, ist eine funktionierende interkulturelle Zusammenarbeit nicht zu erreichen.
Kenntnisse über Arbeitsweisen, Verhaltens- und Denkmuster der Sozialisationskultur des ausländischen Partners helfen, eine effiziente funktionierende interkulturelle Zusammenarbeit zu etablieren.
Eine schwache Firmenkultur erleichtert eine funktionierende Zusammenarbeit im globalen Unternehmen über unterschiedliche Herkunftskulturen hinweg.
Unterscheidet sich interkulturelles Management von normalem Management?
Nein. Für einen Controller ist es eigentlich gleich, ob er inländische oder ausländische Beteiligungen betreut. Lediglich die Landessprache unterscheidet sich.
Ein wenig, aber heute haben viele Betriebswirte ein Auslandssemester oder einen bilingualen Studiengang absolviert, sodass sie überall auf der Welt zuhause sind und eventuelle Unterschiede nicht so sehr ins Gewicht fallen.
Management ist ein Handwerk, das man gut oder weniger gut beherrschen kann. Es hat keinen Sinn, Managementverfahren nach nationalen Verhaltensmustern zu differenzieren.
Nein. Dass heute fast alle Top-Manager internationale Geschäftskontakte ganz selbstverständlich pflegen, zeigt, dass persönliche Kompetenzen ausschlaggebend sind, nicht nationale oder internationale Gewandtheit.
Ja, die Rahmenbedingungen des Wirtschaftens unterscheiden sich in unterschiedlichen Märkten vielfach so stark, dass es fast immer lohnt, jeden Markt mit seiner Business-Kultur einzeln zu betrachten.
Wenn einem Manager mit jahrelanger China-Erfahrung zusätzlich die Zuständigkeit für das Japan-Geschäft übertragen wird, ...
… steigert dies seine interkulturelle Kompetenz mit der Zeit automatisch.
… wird er alles, was er zu China weiß auch zu Japan anwenden können, weil China und Japan beide "hydraulische Gesellschaften" sind.
… ist zu erwarten, dass sich seine China-Kompetenz nicht verändern wird.
… wird er auch seine interkulturelle Kompetenz zu China steigern können, je mehr interkulturelle Kompetenz zu Japan er aufbaut.
… kann er seine interkulturelle China-Kompetenz weitgehend auch im japanischen Markt nutzen.
Auf welche Weise erwirbt man interkulturelle Kompetenz?
In Simulationen mit Kunstkulturen. Die Abstraktion ermöglicht ein Fokussieren auf psychologische Prozesse, die es zu beherrschen gilt.
Im Sprachunterricht. Interkulturelle Kompetenz ist ihrem Wesen nach eine kommunikative Kompetenz und von Sprachbeherrschung nicht zu trennen.
Durch Reflexion und Selbsterkenntnis. Eine intensive Auseinandersetzung mit dem eigenen Kulturbegriff führt zu Erkenntnissen, die interkulturelle Kompetenz begründen.
Gar nicht. Erfolgreiches interkulturelles Management entzieht sich wie erfolgreiches Management einem systematischen Lernen. Es braucht ein Unternehmer-Gen oder interkulturelles Fingerspitzengefühl.
Nur "on the job". So, wie man Kochen nur durch Kochen lernen kann, kann man interkulturelle Kompetenz nur in der Interaktion mit Personen fremdkultureller Prägung erlernen.
Indem man sich mit Verhaltensmustern und -logiken sowie den Rahmenbedingungen befasst, unter denen im Auslandsmarkt wirtschaftliche Erfolge erzielt werden.
Einige Unternehmen stellen globale Produkte her, die im Großen und Ganzen weltweit gleich in den jeweiligen Märkten verkauft werden (Hamburger, Hotelzimmer, Autos, Computer, etc.). Wenn es diesen Unternehmen gelingt, in jedem Werk der Welt weitgehend gleiche Maschinen und weitgehend identische Produktionsprozesse zu implementieren, …
…, verzichten sie auf komparative Marktvorteile außer Lohnkosten.
…, stehen die Standorte nicht mehr im Wettbewerb.
…, können die Produktionskapazitäten erheblich flexibler auf Wechselkursschwankungen reagieren.
…, bieten sie ihren Mitarbeitern sehr gute Voraussetzungen zum Erwerb interkultureller Managementkompetenz
…, kann man sie als interkulturell besonders geschickt bezeichnen.
Die Vergütung der Mitarbeiter eines Unternehmens, die als Entsandte im Ausland tätig sind, …
… sollten sich marktangemessen an den allgemeinen Vergütungsregeln des Auslandsmarktes orientieren.
… sollte sich vornehmlich am gewohnten Gehalt orientieren, das der Mitarbeiter vor der Entsendung erhalten hat.
… sollte einen relativ hohen Alimente-Anteil enthalten, also Gehaltsbestandteile, die sich nach den Kosten eines vergleichbaren Lebensstandards bemessen.
… umfasst regelmäßig auch das Netto-Gehalt des Lebenspartners, wenn er seine eigene Arbeit aufgeben musste, um den Partner auf den Auslandseinsatz begleiten zu können.
… unterliegt in China nicht der Einkommenssteuerpflicht.
Als Geert Hofstede ermittelte, welche Einstellungen und Lebenshaltungen allen Mitarbeitern eines weltweit aktiven Unternehmens gemeinsam waren, fand er wissenschaftlich korrekt heraus, …
… dass nationale Unterschiede zwischen den Lebenseinstellungen der Manager weltweit statistisch relevant nachgewiesen werden können.
… dass ethnologische Beschreibungen der Volkscharakter korrekt waren.
… dass sich die Lebenseinstellungen der Manager in einem globalen Unternehmen im Zeitverlauf angleichen.
… dass weltweit alle Manager in 7 Klassen typologisiert werden können.
… dass Entsandte nur dann erfolgreich sind, wenn sie sich an die Lebenshaltungen der lokalen Manager anpassen.
Psychometrische Tests zur individuellen Lebenseinstellung werden als Analyse-Tools interkultureller Verträglichkeiten angeboten. Welche Aussage zu diesen Tests stimmt?
Der Begründer interkultureller Datenanalyse Geert Hofstede warnt vor dem Einsatz psychometrischer Kulturdimensionen als Maßstab für die Kulturgeprägtheit einzelner Personen.
Die Nachvollziehbarkeit der psychometrischen Testergebnisse ist durch weitgehende Offenlegung der Vergleichsdaten sehr hoch.
Die Tests berücksichtigen, wenn Testpersonen in mehr als einem nationalen Umfeld aufgewachsen sind.
Analog zu Hofstede berücksichtigen die Tests Unterschiede zwischen Regionen eines Landes, also zwischen Moskau und Wladiwostock, Beijing und Shenzhen, New York und Little Rock etc.
Eine hohe Übereinstimmung individueller Werte mit den nationalen Werten des spezifischen Kontaktlandes lässt auf eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit einer Entsendung schließen.
Zu welchem Mix wissenschaftlicher Disziplinen passen Fragestellungen interkulturellen Managements recht gut?
Psychologie, Sprachwissenschaft, Kommunikationswissenschaft
Komparatistik, Erziehungswissenschaft, Jura
Japanologie, Philosophie, Hermeneutik
Betriebswirtschaft, Sozialwissenschaft, Spieltheorie
Politische Wissenschaften, Geographie, Ethnologie
Erfahrene Auslandsmanager bestätigen, dass systematische Schulungen zur interkulturellen Managementkompetenz möglichst früh stattfinden sollten, sobald die Voraussetzungen dafür vorliegen. Welcher Zeitpunkt wäre erfahrungsgemäß optimal?
Mit dem Kennenlernen des Berufslebens, also vom Beginn der Berufsschulzeit an.
Nach der Rückkehr von einem Auslandseinsatz ist der beste Zeitpunkt für eine systematische Schulung, weil interkulturelle Managementkompetenz hauptsächlich durch Reflexion erworben wird.
Kurz nach dem Eintreffen am ausländischen Einsatzort, weil dann der Vergleich der wissenschaftlichen Hypothesen mit der Realität umgehend erfolgen kann.
Vor dem Abitur, denn interkulturelle Kompetenz ist ein zentraler Erfolgsfaktor im Berufsleben.
Nachdem erste Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit internationalen Geschäftspartnern vorliegen oder als Vorbereitung auf eine intensive verzahnte internationale Zusammenarbeit.
Welche Personen in einem divers zusammengesetzten Team sollten über hohe interkulturelle Managementkompetenz verfügen, damit das Team effizient zusammenarbeitet und kulturelle Stärken bewusst nutzen kann?
Unbedingt alle Teammitglieder
Teammitglieder, die in einer anderen als der Umgebungskultur des Arbeitsortes sozialisiert wurden.
Teammitglieder, die nur die Umgebungskultur des Arbeitsortes kennen.
Zumindest eigentlich nur der Teamverantwortliche.
Diverse Teams organisieren sich selbst am effizientesten. Interkulturelle Managementkompetenz ist hier kein wichtiger Erfolgsfaktor.
Sinn guten Managements ist es, Mehrwert zu schaffen. Im Prinzip geht es beim Wirtschaften also immer um Geld. Welche Bedeutung haben nationale Eigenheiten letztlich für das Management?
Es geht nur darum, nicht gegen Sitten und Gebräuche zu verstoßen.
Schon die Frage, in welchen Intervallen wirtschaftlicher Erfolg gemessen werden sollte, wird von Managern weltweit unterschiedlich beantwortet. Nationale Eigenheiten sind für den nachhaltigen Erfolg im internationalen Geschäft zu berücksichtigen.
Nationale Managementeigenheiten lassen sich schwer in Heller und Pfennig darstellen. Sie bleiben daher eine vernachlässigbare Marginalie des Managements.
Einige Produkte sind weltweit begehrt (Parfüm, Handies, Flugzeuge etc.). Wer das beste Produkt hat, braucht sich um kulturelle Eigenheiten eines Marktes nicht zu kümmern. Man sollte sein Augenmerk also auf die Produktentwicklung legen.
Die Globalisierung hat das ökonomische Verständnis weltweit vereinheitlicht. Nationale Eigenheiten der Unternehmensführung müssen daher immer weniger beachtet werden.