Qualität im interkulturellen Training

Bewertung des Trainingsnutzen

Beethovens Musik ist genial.
Dennoch kann man zu Beethovens Klavierkonzert nur schlecht tanzen.

Qualitätsüberlegungen beginnen mit dem erwarteten Nutzen, oder präziser formuliert:
Entscheidend ist die Passung des interkulturellen Trainings zu den Rahmenbedingungen des Trainings.

Unterschiedliche Zwecke führen zu unterschiedlichen Trainings:

Vorbereitungen auf anstehende Entsendungen
Produktivitätssteigerungen in Internationalen Kooperationen
Allgemeine Managementweiterbildung
Förderung internationaler Mobilität
Förderung der Chancengleichheit
Integrationsförderung
Umgang mit Unbestimmtheitssituationen
etc.

Häufig erwartet man einen Nutzen auf mehreren Ebenen:

für den Teilnehmer
für die Organisation des Teilnehmers
für die eventuell abweichenden Geldgeber
für den Veranstalter

Das passgenaue Abstimmen des Trainingsnutzen auf konkrete Handlungsspielräume konkreter Personen legt die Basis für Trainings mit überragendem Nutzen.

Qualitativ hochwertige Kooperationstrainings und Entsendevorbereitungen bewirken mehr als eine Sensibilisierung: Sie können illustrieren, nach welcher Logik gesellschaftliches Miteinander in der anderen Kultur funktioniert und wie an in internationalen Kooperationen und beim selbstbestimmten Gestalten des Expat-Lebens im Ausland geschickt damit umgehen kann.

Eine differenzierte Nutzenerwartung hilft, Qualität zu messen und zu erkennen. Für Teilnehmer, die sich vom Training einen konkreten Nutzen für die internationale Zusammenarbeit oder für das Leben als Expat versprechen, existieren geeignete Trainings. Da muss nicht auf allgemeines Vorbereiten auf den Umgang mit Unbestimmtheitssituationen zurückgegriffen werden.

Ein Training auszuwählen, das zum konkreten Handlungsumfeld der Teilnehmer passt, ist ein wichtiger Baustein für Trainingsqualität. Oft ist dafür ein klärendes Telefonat mit dem Anbieter ratsam.

Trainingsqualität ist komplex, eine Mehrzahl unterschiedlicher Faktoren summiert sich zu einem Gesamtbild. Graduelle Ausprägungen addieren sich leicht zu wesentlichen Qualitätsunterschieden.

Positive Indikatoren für hohe Qualität sind:

Die Stiftung Warentest befasste sich 2 Mal mit interkulturellen Trainings und stellte fest:
- 1. Landesspezifische interkulturelle Trainings sind sinnvoll.
- 2. Beste Voraussetzungen für empfehlenswerte Trainings bieten insbesondere Trainings mit bi-kulturellem Trainerteam.
Die gleiche Empfehlung gibt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V..

Die Augsburger Professorin Ulrike Reisach empfiehlt, bei der Auswahl des Anbieters interkultureller Trainings zusätzlich hohen Wert auf ein umfassendes Managementwissen des bi-kulturellen Trainerteams zu achten.

Christine Bethmann (Uni Chemnitz) beschreibt in ihrem Beitrag "Lernprozesse im interkulturellen Training" in den "Studien zur Erforschung Interkultureller Kommunikation"(Held, Schreiter, 2015) wichtige Funktionen des (ausländischen) Trainers: "Visualisierungen, Veranschaulichungen und Beispiele". Bethmann bestätigt, dass sich die Teilnehmer am zweiten Tag des Trainings insbesondere an solche Trainingsinhalte des Vortags erinnerten, die durch das unmittelbar erlebte Handeln der [Erg. BCCM: ausländischen] Trainerin illustriert worden waren. "Die Teilnehmenden haben somit ein Bild vor Augen, wie die alltägliche Arbeit ihres Geschäftspartners aussehen könnte." Das Illustrieren ausländischen Verhaltens im Arbeitsumfeld durch einen ausländischen Trainer " scheint ein didaktisch sehr wertvolles Mittel zu sein, da viele Inhalte besser dargestellt als beschrieben werden können." Dass Probehandeln in Rollenspielen den Teilnehmern Handlungssicherheit vermittelt, beschreibt Bethmann wie folgt: "Die Teilnehmenden machten also die Erfahrung, dass ihr Verhalten trotz kleiner Abweichungen von den trainierten (BCCM-Ergänzung: idealen) Verhaltensweisen den gewünschten Effekt auf ihre amerikanische Gesprächspartnerin hatte."

Das bi-kulturelle Trainerteam illustriert viele Lerninhalte, ohne diese explizit besprechen zu müssen. Im Ergebnis führt dies zu einer herausragend hohen Lernintensität und Lernökonomie. Nicht das Reden über ausländische Leistungsträger ist entscheidend für den Lernerfolg, es ist das Reden mit dem ausländischen Leistungsträger über sein Verhalten, das er in einer gemeinsam erlebten Rollenspielsituation an den Tag gelegt hat.
Menschen sind solziale Wesen. Wir wollen zu einer Gruppe gehören. Gruppenunterricht motiviert, weiterzulernen. In der Gruppe kann man erkennen, wo man steht und welche Fortschritte man macht. Die Gruppe bestätigt und verschafft Anerkennung.

Den Umgang mit komplexen Situationen lernt man am besten in der Gruppe. Daher sollten Anbieter interkultureller Managementschulungen das Lernen in der Gruppe aktiv unterstützen zum Beispiel durch offene Kurse.

Die Besonderheiten internationalen Managements erlernen sich sehr gut durch Erfahrungslernen. Man erlebt gelungene Interaktionen in der realen Interaktion des Rollenspiels und im direkten Austausch mit dem führungserfahrenen ausländischen Sparringspartner. Erfahrungslernen funktioniert am besten in Kleingruppen, weil es um überindividuelle Lerninhalte geht("Keiner aus unserer Gruppe ist in der Rollenspielanleitung auf diese Handlungsvariante gekommen, obwohl sie rückblickend naheliegend erscheint.")

Erneut bestätigt die akademische Forscherin Bethmann (ebenda, Seite 55): "In diesem wie auch in vielen weiteren Beispielen kamen die 'benefits of shared learning' (Downs 1993: 224) zum Tragen. Nicht nur regten die Teilnehmenden sich gegenseitig an und entwickelten so mehr Ideen, als einer von ihnen alleine produziert hätte, sondern die auf diese Weise gemeinsam entwickelten Inhalte sorgten vermutlich auch für nachhaltigere Lerneffekte als die Vermittlung durch eine dritte Person. Das eigenständige Denken wurde gefördert und die Trainees waren gezwungen, sich intensiver mit den Inhalten der Auslandsvorbereitung auseinanderzusetzen."

Wie wichtig das Lernen in einer Lerngruppe ist, betont auch die deutsche E-Learning-Forscherin Nicole Flindt: Gelernt wird am besten in Zusammenarbeit mit anderen Lernenden und im Austausch der Lernenden untereinander." (zitiert nach Böhme, S. 56)
Der Neurowissenschaftler G. Hüther beschreibt, was beim Lernen im Gehirn passiert. Er betont, dass das Gehirn besonders gut Informationen speichert, wenn diese mit Emotionen gekoppelt sind, wenn sie also einen Menschen anrühren. Positiv Überraschendes rührt Menschen an und bleibt länger und klarer gespeichert als Inhalte, mit denen man keine positiven Emotionen verknüpft.

Das Gehirn lernt langsamer, wenn ausländische Begrüßungsrituale nur beschrieben werden. Etwas besser klappt es, wenn ausländische Begrüßungsrutuale Teil eine witzigen Erzählung sind. Am einfachsten lern man, durch persönliches Erleben des ausländischen Begrüßungsrituals in einer Situation von Belang.

Aussagen wie "Amerikaner lächeln viel" sind nicht nur unterdifferenziert, sie bleiben auch nicht lange im Gedächtnis, wenn man nicht sowieso schon alles positiv findet, was irgendwie mit den USA zu tun hat.

Wer jedoch im Rollenspiel mit einem "potentiellen künftigen amerikanischen Chef" erlebt hat, dass der lockere Umgangston keineswegs Akzeptanz oder gar Zustimmung signalisiert, der erfährt hautnah, wie schnell wir Situationen in deutsch-amerikanischen Kooperationen zu positiv einschätzen. Zuweilen geht das Aha-Erlebnis richtig unter die Haut. Diskussionen, ob direktes Feedback nicht besser sei als die freundliche Fassade, entfallen, weil nach dem eindringlichen Erlebnis unser Gehirn die Kongruenz des gespeicherten Wissens mit dem neu Erlebten wieder herstellen möchte. Es verlangt nach Erklärungen, nicht nach Bewertungen.

Meist lernen Teilnehmer, dass sie sich nicht hätte verbiegen müssen, um den beabsichtigten Eindruck zu erzielen. Mit etwas mehr Wissen über die amerikanische Arbeitswelt wäre man von selbst auf das passende Vorgehen gekommen.

Erlebnisse, die unter die Haut gehen, kann das menschliche Gehirn besonders gut speichern. Sie stehen am Anfang eines intensiven Lernprozesses. Wenn nach einer erkenntnisreichen witzigen Präsentationsübung im USA-Seminar dann das bi-kulturelle Trainerteam die erläuterte "Grammatik amerikanischen Präsentierens" illustriert, dann sitzt der Lerninhalt, weil die Teilnehmer den Lernstoff mit körperlicher Bewegung und positiven Emotionen verbinden. Alle Zugänge zum Gehirn wurden optimal aktiviert.

Ähnlich ist es bei den Materialien eines interkulturellen Trainings. Fast jedes interkulturelle Training nutzt Fallstudien, allein die Qualität variiert extrem. Gute Fallstudien rühren an und gehen den Teilnehmern unter die Haut. Sie werden auch Jahre nach einem Training noch sehr genau erinnert.
Interkulturelle Entsendevorbereitungstrainings dauern länger als internationale Kooperationstrainings. Angehende Entsandte haben mehr Themen mit dringendem Informationsbedarf: Wohnungssuche, soziales Leben außerhalb der Arbeitszeiten, Zugänge zur Gesellschaft am Einsatzort etc. Wer als technischer Experte ohne kaufmännische Entscheidungsbefugnisse Lieferanten im Ausland besucht, interessiert sich naturgemäß für andere Dinge als ein angehender Chief Financial Officer. Die individuelle Anpassung der Trainingsthemen ist in beiden Fällen entscheidend.

Die Forscherin C. Bethmann zeigte sich erstaunt, wie sehr in der Erwachsenenbildung konkrete Problemstellungen im Interesse der Lernenden stehen: Bethmann : "Interessanterweise zeigte sich das Fachwissen im beobachteten Training [...] weniger in Form von theoretischen Konzepten oder Modellen. Wenngleich im wissenschaftlichen Diskurs zur Konzeption interkultureller Trainings immer wieder für eine theoretische Fundierung plädiert wird (z. B. Bhawuk/Triandis 1996; O’Reilly/Arnold 2005: 16), schien eine solche im untersuchten Training nicht [...] vorzuliegen [...]. Gerade die eigene Praxiserfahrung des/der Trainers/in gilt unter Experten als wichtiges Kompetenzkriterium und als Voraussetzung dafür, dass er oder sie als professionell und authentisch wahrgenommen werden (Reichert 2008: 198)."

Die Themenauswahl orientiert sich an den Aufgabenstellungen im konkreten Einzelfall. Es gilt, die Anforderungen an das erfolgreiche Bewältigen der bevorstehenden Aufgabe zu verstehen und daraus ableitend thematische Schwerpunkte zu setzen. Steht eine Sanierung an, darf das Thema Konfliktmanagement nicht fehlen, geht es um das Klären von Sachständen und Spezifikationen, empfiehlt sich ein Blick auf die essentiellen Bestandteile des Informationsaustauschs in der ausländischen Kultur.

Wer mit Familie ausreist, profitiert von gebündelten Erfahrungen, wie das Familienleben unter den veränderten Bedingungen im Entsendezielland organisiert werden kann. Wer mit Kindern ausreist, benötigt Wissen, welche Anzeichen ein gelingendes Eingewöhnen indizieren und bei welchen Anzeichen welcher Eingriff der Eltern erfahrungsgemäß sinnvoll erscheint.

Regelmäßg stattfindende interkulturelle Entsendetrainings entwerfen ein Programm mit Standardthemen, die weite Bereiche sinnvoll abdecken. Der Schlüssel liegt dabei in der vorbereitenden Anpassung der Themenschwerpunkte an die konkreten Ausreisesituationen der Teilnehmer.
Vielfalt der Medien steigert die Lernökonomie ganz besonders in Gruppen. Kaum ein interkulturelles Training kommt ohne Verweise auf informative Webseiten aus, BCCM schaltet sogar Rollenspielpartner über das Netz zu, was die Authentizität der Trainings steigert.

Entscheidend ist, ob die Technik lernökonomisch sinnvoll eingesetzt wird.

Die guten alten Pinboards haben nicht ganz ausgedient, auch ein Flipchart ist durch die verbreitete Nutzung von Powerpoint & Co nicht sinnlos geworden, allerdings stehen heute viel mehr Möglichkeiten zur Verfügung, das Lernen mit visuellen, haptischen und musikalischen Eindrücken zu unterstützen. Diese Technik ist kein Zweck für sich, steigert aber die Lerneffizienz. Menschen lernen auf vielen Kanälen und sie lernen auf unterschiedlichen Kanälen. Daher sollte der Medieneinsatz möglichst viele Kanäle ansprechen. Bei BCCM machen wir das unter anderem auch mit witzigen landestypischen Spielen für die Seminarpausen.
Wer damit wirbt, sein Trainerteam bestehe aus über 120 qualifizierten Trainern und Beratern mit mehrjähriger internationaler Trainings- und Berufserfahrung in unterschiedlichen Branchen und Funktionen, verkauft Trainings als Massenware. Die Qualität bleibt auf der Strecke.

Die Anzahl professioneller interkultureller Trainer ist überschaubar. So findet man bei unterschiedlichen Anbietern und Portalen immer wieder dieselben Trainer, die unter wechselnden Flaggen zu unterschiedlichen Konditionen auftreten. Der Aufwand wird unterschätzt, 120 Trainerleistungen auf hohem Qualitätsniveau zu halten. In Nischenmärkten führt Preiswettbewerb nicht automatisch zu hoher Qualität.

Wer bei interkulturellen Trainern auf Führungserfahrung im deutschen und ausländischen Unternehmen achtet, merkt, wie selten diese Voraussetzungen für ein qualitativ hochwertiges Training vorliegen.

Eine genaue Auswahl der Trainer ist zu empfehlen. Wer wie Jack MA als Reiseleiter in China gearbeitet hat, hat nicht automatisch Erfahrung im internationalen Geschäft.
Unterschiedliche didaktische Methoden sprechen unterschiedliche Personen unterschiedlich gut an. Es braucht also einen Methoden-Mix, um sicherzustellen, dass die allermeisten Teilnehmer erreicht werden. Entscheidend ist, ob die Trainer plausibel begründen können, warum welches didaktische Vorgehen zu welchem Thema und welcher Trainingsaussage passt.

Die Rollenspielvorbereitung in Kleingruppen ist beispielsweise verdeutlicht regelmäßig schneller als ein explizites Thematisieren die eigene Kulturgeprägtheit.

Das Diskutieren mit einem Vertreter der ausländischen Business-Kultur, warum er sich im gerade gemeinsam erlebten Rollenspiel so und nicht anders verhalten hat, ist ein sehr zeiteffizientes und erkenntnisreiches Ausloten von Handlungsspielräumen.

Das Arbeiten an konkreten Aufgaben ermöglicht ein intensiveres Lernen als das Diskutieren darüber, wie man hypothetische Situationen bewältigen könnte.

Das didaktische Konzept sollte einem stimmigen Ablauf folgen. Japanische Verhandlungsweisen lassen sich sinnvoll erst nach einem Überblick über Keiretsu-Wirtschaften und Monozukuri thematisieren, weil die japanischen Wirtschafts- und Produktionskonzepte sich auf Verhandlungsziele und damit auf Handlungsspielräume auswirken. Landeskunde kann dagegen jederzeit auch online vermittelt werden oder halt ganz nebenbei in den thematischen Modulen, so es sich anbietet.

Am Ende des Trainings sollten alle aufgebauten Spannungsbögen abgeschlossen sein, die segmentweise aufgebaut wurden.
Übung macht den Meister! Eine einzige praktische Übung an einem Trainingstag lässt auf lange Vorträge oder faserige Diskussionen schließen. Die Anzahl der Übungen ist es aber nicht allein. Entscheidend ist, wie fokussiert die Übungen sind, wie klar die Lerninhalte und wie nah die Übungssituationen an relevanten (Arbeits-)Alltagssituationen der Teilnehmer sind.

Wenn die Übungen dann noch Spaß machen, steht dem Lernerfolg kaum etwas im Wege.

Übungen, die unter die Haut gehen und den angemessenen Grad der Differenzierung treffen, sind für den Erwerb interkultureller Handlungsfähigkeit besonders geeignet. Den Mehraufwand, solche Übungsmöglichkeiten sinnvoll zu organisieren, überkompensiert die herausragend hohe Lernintensität.

Dass gute Übungen verfangen, bestätigen ehemalige BCCM-Teilnehmer immer wieder. "Wir haben es ja erwartet, weil wir die Situation schon eingehend im Seminar besprochen hatten."
Hohe Praxisrelevanz zeichnet qualitativ hochwertige Trainings für erfolgreiches internationales Kooperieren und Entsendevorbereitungstrainings aus.

Wie sich die meisten chinesischen Namen aus 3 Zeichen zusammensetzen, ist für Teilnehmer mit beruflichen Kontaktpersonen in China weniger interessant als die Frage, woran man Hausnamen und Vornamen erkennt, wie man die Partner korrekt anredet und ob man selbst auch einen chinesischen Namen braucht und wenn ja, welchen.

Dass man in den USA langfristige Anstellungsverhältnisse nur ausnahmsweise kennt, ist als Faktum so unbestritten wie nichtssagend. Entscheidend ist doch, wie sich das Faktum auf das Verhalten eines low performers im amerikanischen Team auswirkt. Dieses konkrete Verhalten sollte im interkultuellen Training thematisiert werden, weil es erfolgsrelevant sein kann, das Verhalten amerikanischer low performer antizipieren zu können, das zuweilen stark vom deutschen Verhalten abweicht.

Dass man in Japan hohen Wert auf Sauberkeit legt, ist sehr angenehm. Zu verstehen, dass japanische Manager am deutschen Standort wild herumliegenden Verpackungsmüll als klares Zeichen für Managementversagen interpretieren, hätte manchem deutschen Geschäftsführer eine unerwartete Entlassung erspart.

Mit geschäftserfahrenen Trainern kann diskutiert werden, welche Handlungsoptionen aus welchen Gründen im konkreten Fall der Teilnehmer erfolgversprechend erscheinen.

Qualitativ hochwertige interkulturelle Managementtrainings vermitteln Anwendungswissen: Wissen, das angewandt werden kann, und Wissen, wie es angewandt wird.
Gute Weiterbildungstrainer bringen nicht nur benötigtes Wissen an die Frau und an den Mann, sie motivieren zum selbstständigen Weiterlernen und geben konkrete Anregungen, wie und wo interessierte Teilnehmer noch weitere hochwertige Informationen zum Thema erhalten kann.

Das kann auf ganz unterschiedliche Weisen geschehen: Kommentierte Literaturempfehlungen, Links zu informativen Websites und gegenständliche Anregungen im Seminarraum, Reiseempfehlungen etc. BCCM-Trainer verraten auch häufiger mal ihren Lieblingsort im Land, um das es im Training geht.

Das Motivieren zum selbständigen Weiterlernen ist ähnlich wichtig wie die Übungen im Seminar.
In guten Trainings wird viel gelacht. Positive Emotionen befördern das Lernen.

Nun muss in guten Trainings auch viel Stoff transportiert werden, und in Trainings für den Erfolg im internationalen Geschäft geht es um manche Inhalte, vor denen sich Teilnehmer lieber gedrückt hätten. Wird dann dennoch viel gelacht - und zwar nicht über Teilnehmer oder 'die Amerikaner' - dann ist das ein sicheres Zeichen für einen unverkrampften Umgang auch mit unangenehmen Themen. Die Lockerheit überträgt sich auf die Teilnehmer und schafft so eine sehr förderliche Lernumgebung.

Geübten Trainern gelingt das häufiger als Anfängern.
"Chinesen lachen gern. Wenn Sie Vertrauen schenken, werden Russen Ihnen Vertrauen gegeben. Wir sind alle Menschen. Koreaner wollen arbeiten. Inder sind freundlich. Amerikaner sind freundlich und freuen sich über neue Kontakte." Derart simple Aussagen finden sich zum Glück selten im interkulturellen Seminar. Die (unangemessene) Simplifizierung setzt aber schon viel früher ein, nämlich bei der Zuschreibung "die Franzosen sind ...". Auf die Spitze getrieben wird die Simplifizierung durch psychometrische Tests, bei denen völlig im Dunkeln bleibt, welche Daten welcher Kohorte mit den Daten des Probanden verglichen werden. Aber psychometrische Vergleiche mit unterschiedlichen Betrachtungsebenen "Ihre persönliche Auswertung (Ebene des Individuums) im Vergleich zu Russland (überindividuelle, nationale Ebene)" haben in qualitativ anspruchsvollen Seminaren nichts zu suchen.

"Mit Geld können Sie in den USA alles regeln." Das ist so richtig, wie es falsch ist, und vor allem kann man sich das Geld für Seminare mit solch simplen Lerninhalten sparen. Es braucht handlungsorientierte Aussagen wie: Wenn Sie Ihre amerikanischen Kollegen für ein bestimmtes Vorgehen begeistern möchten, dann prüfen Sie, welcher finanzielle Anreiz für die Kollegen besteht, sich in Ihrem Sinne zu verhalten. Finanzielle Anreize funktionieren in den USA besonders gut, weil Privatpersonen dort für viele Dinge tief ins eigene Portemonnaie greifen, die in Deutschland der Steuerzahler bezahlt.

Ein Training nützt erheblich mehr, wenn die Trainingsaussagen nicht nur allgemein richtig, sondern mit dem notwendigen Grad der Differenzierung weder überdifferenziert noch unterdifferenziert, sondern genau passend zum Hintergrund der Teilnehmer getroffen werden.
Die Mehrsprachigkeit des Trainerteams eines Trainings für den Erfolg im internationalen Geschäft sollte eigentlich vorausgesetzt werden können, erstaunlich häufig ist sie jedoch nicht gegeben. Das liegt zum Teil an den Lehrgängen zum interkulturellen Trainer. Sprachkenntnisse spielen dort keine Rolle, eine Selbsteinschätzung reicht. Um möglichst viele zahlende Lehrgangsteilnehmer zu erhalten, wirbt man sogar damit, man lerne, interkulturelle Trainings allgemein und für alle Zielregionen seiner Wahl zu gestalten. So trainiert ein Chinese für Japan und Korea, der keine Silbe Japanisch oder Koreanisch spricht, ein Russe findet, der könne auch für Bulgarien, Rumänien oder Polen Trainings halten, Russisch sei dort ja lingua franka gewesen. Die wenigsten Südostasien-Trainer sprechen Thai, Bahasa, Hindi oder Kantonesisch. Ihre Informationen stammen aus der englischsprachigen Presse. Aber auch Englischkenntnisse finden sich selten genug.

Sprachkenntnisse sind nicht gleich Sprachkennisse. Um interkulturelle Trainings auf Englisch für Amerikaner durchführen zu können, wie BCCM dies des häufigeren tut, sind native like Kenntnisse erforderlich. Ähnlich ist es für ausländische Trainer in Deutschland. Viele sprechen recht vertraut die Zweitsprache Deutsch, aber auch hier zeigt sich, dass ein überdurchschnittlich differenzierter Sprachgebrauch des ausländischen Trainers den Nutzen eines interkulturellen Trainings erheblich steigert.

Dass in einem bi-kulturellen Trainerteam beide Teile beide Sprachen nicht nur selbstverständlich sondern fließend und native like sprechen, ist ein leicht überprüfbarer Qualitätsfaktor.
Der Übergang von der Uni in den Betrieb ist ein Dauerthema in Personalabteilungen. Die Ausbildungsstätten vermitteln Wissen, aber die Umsetzung des Wissens in betriebliche Abläufe wird im Unternehmen erlernt. Wie Unternehmen funktionieren, wie kaufmännische Abläufe eingerichtet, verbessert und optimiert werden, lernt man im Berufsalltag.

Den Berufsalltag sollten interkulturelle Trainer kennen, um leichter an die Arbeitswelt der Teilnehmer anknüpfen zu können. Trainer sollten aus eigener Anschauung erfahren haben, dass Mitarbeiter nicht immer genügend Zeit zur Verfügung steht, um Dinge idealtypisch und ohne anzuecken zu erledigen. Trainer sollten wissen, dass Start-ups anders, und zwar weniger reglementiert, funktionieren als Traditionshäuser, dass Vertriebler sich von anderen Gedankengänge leiten lassen als Software-Ingenieure. Es braucht eine solide Vorstellung der Arbeitswelt, um hohen Nutzen zu schaffen.

So sieht es auch die Wissenschaft. Christine Bethmann schreibt auf Seite 5: "Im Sinne einer situierten Lernumgebung(Kammhuber 2000) wirkt sich jedoch gerade die Anknüpfung an den eigenen Arbeitsalltag der Teilnehmenden positiv auf den Lernerfolg aus und erhöht die Transferwirksamkeit (ebd.: 73)."
Verlassen Sie sich auf Ihr Bauchgefühl! Ein halbtägiges interkulturelles Seminar zur Vorbereitung einer Entsendung einer Top-Führungskraft nach China reicht nicht aus, weil die Managementbesonderheiten in China zu komplex sind, als dass sie mit dem gebotenen Grad der Differenzierung in so kurzer Zeit sinnvoll aufgezeigt werden können. Ob die Zeiteinteilung plausibel ist, lässt sich einigermaßen sicher erkennen und sehr leicht im Gespräch mit dem Anbieter hinterfragen.

Ein einleuchtender Zeitplan ist ein recht griffiges Indiz für Trainingsqualität. Amerikanische Teamarbeit und Leadership in 30 Minuten? Erkennbar zu kurz! Aber wie sieht es aus mit japanischem MONOZUKURI in 30 Minuten? Schwer! In 90 Minuten? Als Einführung denkbar. In 120 Minuten? Passt! In diesem Zeitrahmen kann man die weitreichenden Implikationen hinlänglich umfassend vermitteln.

Seminarinteressierte, die sich mit Monozukuri nicht auskennen, sollten auf Themen schauen, mit denen sie sich auskennen. Qualitativ anspruchsvolle Anbieter handeln das chinesische Führungskonzept nicht in 30 Minuten ab sondern eher 1,5 bis 2 Stunden. Eine Fallstudienübung zum Mitarbeitergespräch bedarf mehr als 45 Minuten Zeit. Das korrekte Überreichen einer Visitenkarte in Korea ist aber in 5 Minuten umfassend zu vermitteln. Außerhalb der Top-Ebenen kennt man sowieso längst eine digitale Version.
Qualität lohnt, denn Minderwertiges zahlt man doppelt. Das wird rückblickend meist sehr deutlich, wenn alle Kosten einbezogen werden: Fahrtkosten, Übernachtungs- und Verpflegungskosten, Seminarmaterialien, optionale Einzelgespräche, Kinderbetreuungskosten, Nachbetreuung im Zielland etc. Was ein Schnäpchen zu sein vorgibt, entwickelt sich schnell zu einem teuren ..., nein, kein Spaß sondern Ärger.

Zur Qualität eines Trainings trägt auch eine klare Übersicht über die zu erwartenden Kosten bei, weil sie Transparenz schafft und böse Überraschungen ausschließt. Der Ausweis von Gesamtkosten, soweit es geht, gibt einen Vorgeschmack darauf, wie sehr sich ein Anbieter um die Anliegen seiner Kunden und Teilnehmer zu kümmern bereit ist. Eine grobe Angabe zu Kosten ist auch bei individuellem Trainingsdesign möglich: Entweder als gängige Kostengröße der Vergangenheit oder im Offenlegen, wie ein Anbieter seinen Angebotspreis berechnet.

Die Zurückhaltung, Preise zu benennen, ist zwar teilweise verständlich, denn passgenaue Trainings begeisternder Spezialanbieter sollten wirklich nicht rein preislich mit mäßigen Standardtrainings eines Massenanbieters verglichen werden, der interkulturelle Managementtrainings unter ferner liefen auch anbietet. Das sind und bleiben zwei paar Schuhe, und zwar maßgefertigte Qualitätsschuhe und Aktionstreter vom Wühltisch. Aber dennoch sollte man das berechtigte Auskunftsinteresse seiner Kunden selbstverständlich ernst nehmen. Ein transparenter Teilnehmerbeitrag schafft Kundenzufriedenheit von Anfang an.
Sie kennen weitere Qualitätsindikatoren? Teilen Sie BCCM mit, welches zusätzliche Kriterium Ihnen wichtig ist.

Nutzen Sie dazu einfach unser Kontaktformular. Als kleines Dankeschön übersenden wir gern das aktuelle interkulturelle Lesevergnügen. Und manchmal steht dann ein weiteres Qualitätskriterium schon am nächsten Tag in dieser Liste.

Negative Indikatoren für Trainingsqualität:

Psychometrische Tests zur interkulturellen Vorliebe oder Geprägtheit sind so gehaltvoll wie ein Test "Welcher Obst-Typ sind Sie?" in einer Modezeitschrift. Sie sind ganz amüsant, auch nicht immer ganz falsch, aber auch nie richtig passend und letztlich allgemein nichtssagend und vielfach reiner Zeitvertreib. Die Trainingseffizienz leidet darunter.

Blinde Flecken, das Kommunikationsquadrat, Kulturbegriffe, Kulturmodelle (Hofstede, Globe-Studie, psychometrische Datenauswertungen), MBTI etc. sind interessante Erkenntnisse und Theorien, die aber für den Seminarerfolg eines Partnerland-Trainings zu theoretisch sind, um Nutzen zu stiften.

Kunstkulturen basieren zumeist auf dem Einschränken der Handlungsmöglichkeiten. Diese Simplifizierung kann innerhalb eines Kulturkreises Erkenntnisse fokussieren, für interkulturelle Inhalte ist diese Vorgehensweise unterdifferenziert. Der nachhaltige Lernerfolg stellt sich ein, wenn Teilnehmer in ihren Handlungsmöglichkeiten nicht eingeschränkt sind, die zur Verfügung stehenden Handlungsmöglichkeiten in einer Simulation nicht nutzen, obwohl sie sich später fragen, warum sie nicht auf diese einleuchtenden Lösungen gekommen sind. Wenn eine Simulation nur Fremdheitserfahrung vermitteln soll, verblasst die Effizienz im Vergleich zu interkulturellen Rollenspielen mit Personen aus dem fremden Kulturkreis.

Gehört ist nicht gekonnt. Wenn Teilnehmeraktivitäten vornehmlich auf Diskussionen und Fragen und Antworten beschränkt bleiben, hat man nach dem Seminar viel gehört. In vielen Fällen reicht das nicht aus. Für den sicheren Lernerfolg braucht es Übungsmöglichkeiten.

Die Essenz erfolgreichen globalen Führens in 5 Minuten? Japanisches Management für angehende hochrangige Expats in einem halben Tag? Das klingt doch stark nach Fremdsprachenerwerb über Nacht oder Klavierlernen in nur 4 Wochen. Die vermittelten Inhalte reichen nicht aus, relevanten Nutzen zu stiften.

Eine Qualitätsbewertung sollte auf positive Indikatoren fokussieren, um den Blick auf das Gesamtbild beizubehalten. Aber natürlich dienen negative Indikatoren zuweilen als Ausschlusskriterien.

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Die Dissertation "Evaluation interkultureller Trainings" erklärt, welche positive Wirkung qualitativ hochwertige Trainings erzielen. Unternehmen evaluieren Trainings häufig anhand der Rückmeldungen zum Seminar. Einige Trainingsanbieter veröffentlichen Teilnehmerbeurteilungen. Wegen relativ geringer Kohorten und unspezifischer Bewertungskriterien bleiben die Ergebnisse jedoch eingeschränkt aussagefähig.

Ein Anbieter 10-tägiger Trainerqualifikationen verleiht seinen Absolventen das Siegel "Interkultureller Trainer (m/w/d)" eines vormals in Personalunion geführten Vereins. Da das Siegel Kenntnisse einer anderen als der deutschen Kultur nicht bewertet, ...

Ein Hochschulzertifikat "Interkultureller Trainer" für 10 Präsenztage und ein halbes Jahr Selbststudium bietet ein anderer Verein an. Der Schwerpunkt liegt auf allgemeinem Theoriewissen und Trainerhandwerk, die Kenntnisse einer ausländischen (Geschäfts-)Kultur werden mittels Selbsteinschätzung erhoben.

Anbieterseits wird betont, dass Qualitätstrainer sowohl herausragende Kenntnisse der sozialen Muster und Usancen des Geschäftslebens des Auslandsmarktes besitzen sollten als auch das Trainerhandwerk beherrschen müssen.

Die Qualitätsdiskussion hält an, Mindeststandards sind nicht in Sicht. Interkulturelles und Entsendetraining ist anders als ein Erste-Hilfe-Training kein Commodity-Produkt. Qualitätsanbieter sollten daher Verantwortung für den Trainingserfolg übernehmen und offen und detailliert Auskunft über die Trainerqualifikationen und Trainingskonzepte geben sowie mit einer Garantie für hohe Qualität einstehen und Teilnehmerrückmeldungen transparent veröffentlichen. Neben den hier aufgeführten Qualitätskriterien ist auch der passende Trainingsansatz ein Faktor hoher Trainingsqualität.

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Fast alle interkulturellen Trainings arbeiten mit einer Mischung unterschiedlicher didaktischer Methoden:

Gesellschaften und Märkte entwickeln unter unterschiedlichen Rahmenbedingungen unterschiedliche Handlungsmuster. Die Rahmenbedingungen einer (Business-)Kultur lassen sich recht gut kontrastiv vergleichen: Das deutsche Rechtswesen folgt der römischen Rechtstradition, die Engländer und Amerikaner setzen auf Common Law. In West-Europa sind Gerichte nicht der Regierung unterstellt, in China gehören Gerichte zum Staatsapparat, der wiederum der KP Chinas unterstellt ist. Solche Unterschiede zu kennen, kann sehr wertvoll sein.

Entscheidungsträger sichern mit Kenntnissen über die Marktstrukturen sowie Business-Usancen des Auslandsmarkts Investitionen ab. Trainings für den Erfolg im internationalen Geschäft sind empfehlenswerte Informationsquellen.

Ausreisende mit Familien interessieren Zahlen, Daten, Fakten rund um Beschulungsmöglichkeiten am Einsatzort. Sicherheitshinweise und Anweisungen für bewährtes Verhalten im Krisenfall sollten zur Vorbereitung einer Entsendung an unsichere Einsatzorte nicht fehlen. Selbst bei einer Ausreise in vermeintlich vertraute Länder sind mit umfassenden Ausreisewissen 'Fehler' vermeidbar, die schnell kostspielig werden können. Das Vermitteln gebündelten bewährten Ausreisewissens in reinen Wissensinputs hat also seine Berechtigung. Ob das benötigte Wissen im sinnvollen Umfang schriftlich als Handbuch oder Zugang zu einer Wissensdatenbank oder im Seminar oder Beratungsgesprächen vermittelt wird, ist unerheblich. Ein interkulturelles Training sollte es jedoch weder zum Schwerpunkt machen noch gänzlich ausschließen.

Einen Teil des Lernbedarfs können fundierte Wissensinputs gut abdecken.
Das Daddeln im Netz gehört zum Alltag, also gehört es auch ins interkulturelle Seminar. Informationen zur Organisation der Ausreise können im Netz gut bereit gestellt werden. Auch Links zu informativen Seiten, Luftreinheitsmessungen, Kommunikationshelfern etc. Tipps und Tricks für das Einleben in ... sowie Ratgeberinformationen rund um ein gelungenes Familienleben im Ausland sind sehr gut online zugänglich zu machen. So stehen die Informationen dann zur Verfügung, wenn Entsandte und Dienstreisende sie brauchen.
Didaktisch wertvolle Fallstudien zu verfassen, ist eine hohe Kunst. BCCMs Fallstudien werden gern gelesen und bleiben im Gedächtnis, denn offensichtlich gelingt es, lehrreiche Fälle prägnant auf den Punkt zu bringen. Gute Fallstudien gehen unter die Haut, sprechen also Geist und Emotionen an. Didaktisch geschickte Fallstudien kennen weder Verlierer-Rollen noch einen deus ex machina, sie thematisieren nicht singuläre Fälle sondern Normalität. Die interkulturelle Normalität ist spannend genug.

Fallstudien sollten zudem ständig aktuell gehalten werden, damit die Protagonisten nicht mehr per Fax kommunizieren oder sonstige gestrige Dinge tun, auch wenn die Hauptaussage der Fallstudie nach wie vor stimmt.

Weil das Handwerk des Fallstudienschreibens in gängigen Ausbildungskursen nicht gelehrt wird, wird es als Thema immer mal wieder auf einem BCCM-Meistertag aufgegriffen.

Mit Fallstudien im interkulturellen Seminar zu arbeiten, ist weit verbreitet, aber die Fallstudienqualität variiert stark.
Interkulturelle Rollenspiele gelten als Königsdisziplin der interkulturellen Didaktik. Sie zu ermöglichen, ist relativ aufwendig, aber die Lernökonomie ist überragend, wenn Rollenspiele handwerklich gut sind.

Rollenspiele brauchen Handlungsspielräume und 'Fallhöhe'. Es eignen sich nur Situationen, in denen es um etwas geht und in denen der Erfolg maßgeblich vom Agieren der Rollenspieler abhängt. Kleingruppenarbeit zur Vorbereitung eines interkulturellen Rollenspiels ist förderlich.

Entscheidend ist, wer mit wem die Situation durchspielt. Wird die Situation von einem ausländischen und einem deutschen Manager durchgespielt, ist das Rollenspiel 'natürlich' und bietet Chancen zu sehr profundem Lernen. Bei der Auswertung eines Rollenspiels ist ein deutsch-internationales Trainerteam klar im Vorteil: Wieso der ausländische Trainer im Rollenspiel so vorgegangen ist, wie es alle erlebt haben, kann sein Trainerkollege im Frage-und-Antwort-Spiel zielsicher hinterfragen, um den beobachtenden Teilnehmern das Mindset des ausländischen Partners zu vermitteln.

Ein ausländischer Einzeltrainer erreicht häufig keine gleichwertig erkenntnisreiche Auswertung, weil das Rollenspiel allein schon alle Konzentration fordert.

Ganz absurd ist es, einen Teilnehmer die Rolle des ausländischen Partners spielen zu lassen, weil dieser aus dem Bauch heraus gar nicht gemäß der zu lernenden Kultur agieren kann, sondern bestenfalls stereotypenhaft auftritt. Der Erkenntnisgewinn hält sich dabei sehr in Grenzen.

Die Ausgestaltung des Rollenspiels ist für die Qualität eines interkulturellen Trainings maßgeblich.
Interkulturelle Trainings kennen Simulationen mit Kunstkulturen, Simulationen mit ungewohnten Rollenzuteilungen und Simulationen, in denen internationale Teams das Bewältigen einer Aufgabe simulieren.

Kunstkulturen müssen leicht zu erlernen sein, was mit einfachen Verboten oder Geboten erreicht wird. Und genau das ist die Achillesverse dieser Simulationen. Teilnehmer lernen, dass Kommunikation nicht so gut klappt, wenn sie eingeschränkt wird. Das ist ein Gemeinplatz, nichts Interkulturelles. Dass eingeschränkte Kommunikation Fremdheitserfahrungen ermöglichen soll, ist wenig plausibel.

Jane Elliot gelingt es erheblich eindringlicher, Fremdheitserfahrung zu vermitteln. Ihr Trainingsprogramm arbeitet mit willkürlichen Rollenzuteilungen in enger Anlehnung zu real existierenden gesellschaftlichen Gruppen.

Für divers zusammengesetzte internationale Teams oder Teams mit zwei dominierenden Business-Kulturen haben sich Simulationen bewährt, die anhand einer praxisnahen Aufgabe kulturgeprägte Herangehensweisen illustrieren. BCCM führt diese internationalen Teamtrainings sowohl klassisch analog als auch web-basiert durch.
Im Netz finden sich viele Erklärvideos zu interkulturellen Themen, auch auf Deutsch. Die Qualität der kostenfreien Video-Clips ist extrem variant, vor allem aber erklären die Videos selten so differenziert, wie es für angehende Entsandte oder Dienstreisende passt. Die meisten Clips richten sich an die Allgemeinheit (wenig differenziert auf einer abstrakten Ebene) oder bieten persönliche Erfahrungen preis "10 Dinge, an die ich mich in den USA nie gewöhnen werde" (überdifferenzierte Einzelmeinungen).

Video-Clips sind wenig geeignete Medienformate, interkulturelles Wissen passgenau für klar definierte Zielgruppen und klar definierte Situationen aufzubereiten.

Andererseits können kurze Video-Clips im interkultuellen Seminar brillieren, wenn sie die zuvor behandelten Lerninhalte illustrieren. Wer japanisches Monozukuri kennengelernt hat, wird Szenen aus japanischen Betrieben mit anderen Augen betrachten.
Die Erwartungen an digitale Lernmedien waren von Anfang an hoch. Die gute Resonanz auf Führerschein-Lernprogramme stimmten optimistisch. Erst später erkannte man, dass Lernprogramme sehr gut für die Vermittlung kanonischen Lernens im Vorfeld einer Prüfung geeignet sind, in anderen Lernsituationen jedoch hinter den Erwartungen zurückbleiben.

Blended Learning soll die Schwächen der digitalen Lernprogramme ausgleichen oder als zusätzliche Lernmöglichkeit Präsenztrainings nachhaltiger machen. Letzteres ist sinnvoll, ersteres wird nur mäßig erreicht.

Da interkulturelle Ausreisevorbereitungen passgenau auf den Ausreisefall zugeschnitten werden, ist blended learning in diesem Bereich kaum mehr als der Zugriff auf weitere Informationen.

Der Zusatznutzen entsteht, wenn Arbeitgeber die Nutzung der elektronischen Lernangebote dokumentieren, um nachweisen zu können, Entsendungen systematisch gut vorbereitet zu haben. Dieser Nutzung konfligiert bei Entsendungen jedoch schnell mit dem gesetzlichen Datenschutz.
Schmankerl, die nicht schaden, können nicht schaden. Allerdings richtet sich ein digitales Quiz naturgemäß an eine anonyme Allgemeinheit, sodass die Inhalte ebenfalls allgemein bleiben. Dennoch kann ein Quiz ja auch ganz nett und ein wenig informativ sein.

Aus gutem Grund werden aber die aus der Abendunterhaltung des Fernsehens nicht mehr wegzudenkenden Quizze in ernsthaften Lernsituationen nur vereinzelt zum Auflockern und Aufmuntern eingesetzt. Ein Quiz ist nicht sonderlich gut geeignet, Zusammenhänge abzufragen, geschweige denn zu vermitteln. Im interkulturellen Training geht es jedoch vornehmlich nicht um zusammenhanglose Informationshäppchen, sondern um das Erkennen von Zusammenhängen und Anwenden kultureller Handlungslogiken.

Ein Methoden-Mix ist häufig. Die Begriffe allein sind jedoch kaum aussagekräftig hinsichtlich der didaktischen Qualität, denn Wissensinputs können tiefgründig oder vordergründig ausfallen, Interaktionen können Schmuckwerk oder wertvoll sein, Fallstudien können praxisnah oder -fern sowie unterhaltsam oder mühsam zu lesen sein. Unter Rollenspielen verstehen unterschiedliche Anbieter ganz unterschiedliche Vorgehensweisen. Wie werden Rollenspiele ausgewertet? Nach richtig und falsch, oder differenziert? Für Simulationen gilt ähnliches. Und nicht die Form des Video-Clips macht seinen didaktischen Wert aus, sondern der Inhalt. Im Prinzip ist das alles nicht neu. Es lohnt, didaktische Vorgehensweisen nicht nach Formalien zu beurteilen sondern danach, ob das Training anregend, tiefgründig und 'rund' ist.

Tatsächlich machen die Trainingsansätze interkultureller Lerninhalte einen Unterschied aus. Dazu unten mehr, hier nur so viel: Wer mit Kulturstandards hantiert, betont Unterschiede, wer mit psychometrischen Tests arbeitet, nivelliert Individuen und negiert Rahmenbedingungen. Wer Kultur als Netzwerk konventionalisierter Reziprozitätsdynamiken vorstellt, schert sich wenig darum, ob er seine Teilnehmer erreicht.

Nicht dass eine Fallstudie eingesetzt wird, ist entscheidend, es ist die Frage, ob eine Fallstudie sinnvolle Lerninhalte lernökonomisch geschickt transportiert. Ein Entsendevorbereitungsseminar, das vor allem vermittelt, man werde sich in China anpassen müssen ob man wolle oder nicht, steigert nicht die Vorfreude, egal welche didaktische Vorgehensweise angewandt wird.

Das Vermitteln einer ausländischen (Business-)Kultur kann auf unterschiedlichen Ansätzen beruhen.
Etablierte Ansätze sind:

Menschliches Verhalten folgt erlernten Logiken. Das macht das Verhalten der Mitmenschen vorhersehbar, wenn man seine Verhaltenslogiken grob kennt. In Japan bringt man Kindern von klein auf bei, nach Möglichkeit niemandem zur Last zu fallen. Koreanische Kinder lernen, sich durchzubeißen. Französiche Kinder üben sich im Netzwerken und Durchsetzen sowie im kreativen Denken. Amerikanische Kinder besuchen eher den Basketball-Club als die Ballettschule, sie lernen zu gewinnen. An deutschen Schulen wird das Kritiküben geübt. Und so weiter. Hinter all dem stehen historische Erfahrungen und gegebene Rahmenbedingungen, die zu gesellschaftlichen Erkenntnissen führen, welche Kulturtechniken für das geordnete Überleben der eigenen Gesellschaft besonders wichtig sind. Wer sich in einer gewissen Weise verhält, lebt besser.

Die Erkenntnisse sind überindividuell und abstrakt, gelten also für mehr als eine konkrete Situation, so dass man sich immer wieder daran orientieren kann. In konkreten Situationen verhalten sich Personen unterschiedlich je nachdem, welcher kulturellen Logik sie folgen, welchen Film sie im Kopf haben und welche Verhaltenserwartungen sie an andere beteiligte Personen haben. Folgen die meisten einem ähnlichen Mindset, funktioniert eine Gesellschaft, es bilden sich Muster heraus: Verhaltensmuster und Organisationsmuster.

Diese Muster (mindsets) lassen sich in ihrer Existenz, Genese und Wirkung aufzeigen. Kennt man Muster mehrerer Kulturen, kann man erkennen, in welchen Hinsichten sich kulturelle Stärken ergänzen können und wo dafür Anknüpfungspunkte in den jeweiligen Kulturlogiken (in den Köpfen der Kulturträger, also im Mindset) zu finden sind.

Ein interkulturelles Training, das mit cross-cultural mindsets arbeitet, beschreibt also nicht nur standardmäßiges Verhalten. Es zeigt Anknüpfungspunkte auf, erklärt Abwägungen und diskutiert Handlungsspielräume, die sich im Zusammenspiel zweier oder mehrerer Mindsets ergeben.

Anstatt also zu bestätigen, dass es schwer ist, mit Amerikanern mehr als oberflächliche Kontakte zu pflegen, wird aufgezeigt, dass sich auch außerhalb Sozialer Medien bewährte Anknüpfungspunkte beispielsweise in der örtlichen Bibliothek finden, die in den USA eine viel wichtigere Rolle im gesellschaftlichen Leben spielt als die Stadtbücherei in Bonn.

Verhaltenslogiken sind beschreibbar. Im Training mit cross-cultural mindsets werden an relevanten Situationen die Verhaltenslogiken der Partnerkultur erlebbar gemacht und Handlungsspielräume ausgelotet. Zumeist sind die Spielräume größer, als die Teilnehmer annehmen würden. Zumeist entdecken die Teilnehmer in den Übungen, dass sich sich nicht innerlich verbiegen müssten, Anknüpfungspunkte der ausländischen Kulturmuster für eigene Vorhaben aktiv zu nutzen.
Anfang der 1990er Jahre beschrieb Prof. Dr. Alexander Thomas Eigenheiten ausländischer Business-Kulturen anhand von Kulturstandards: "Unter Kulturstandards werden alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns verstanden, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich angesehen werden. Eigenes und fremdes Verhalten wird auf der Grundlage dieser Kulturstandards beurteilt." Kulturstandards darf man sich dabei als eine Bandbreite 'normalen' Verhaltens vorstellen, die Varianz zulässt, also nicht dogmatisch auf ein richtiges Verhalten verpflichtet, sondern auf ein von der Mehrheit toleriertes. Thomas' Kulturstandards beschreiben, welche Aufgaben Normalverbraucher zur Bewältigung des Alltags auf welche Weise angehen. Das Wissen um Kulturstandards sei ein wichtiger Baustein zur interkulturellen Handlungskompetenz, hieß es seinerzeit.

Kulturstandards erleichtern Kulturvergleiche: In Japan verbeugt man sich zur Begrüßung, in Deutschland gibt man sich die Hand, so die Corona-Pandemie nicht Ausnahmeregelungen vorschreibt. Kulturstandards beschreiben aber nur das sichtbare Resultat kulturgeprägten Handelns. Ein Beispiel: In Japan zahlen Firmen 2 halbjährliche Boni. Das wäre ein Kulturstandard. Er hat 2 Besonderheiten: 1. Andernorts wird 1 Bonus bezahlt. 2. Der Bonus schwankt in Japan wenig.Wie veränderlich der japanische Standard ist, darüber gibt die Beschreibung keine Auskunft. Auf diesem Bonussystem beruhen in Japan Tilgungspläne für private Darlehen. Ein Angleichen der japanischen Vergütungsweise an ein weltweites hat für japanische Mitarbeiter unkalkulierbare Folgen, weil Algorithmen japanischer Banken einen Kreditnehmer für illiquide halten, sobald Boni-Zahlungen ausbleiben.

Nicht die Kulturstandards bieten eine hinreichende Orientierung, sondern erst das Wissen um Zusammenhänge der standardisierten kulturellen Verhaltensweisen.

Kulturstandards teilen Phänomene einer Gesellschaft in die Kategorien normal und abweichend ein. Die Komplexität einer Gesellschaft beschreiben sie nicht.

Das Zurückgreifen auf Kulturstandards zur Vermittlung interkultureller Kompetenz bietet eine gute Einstiegsmöglichkeit, gelangt aber schnell an Grenzen und gleitet zu häufig in wenig produktive Metadiskussionen ab, ob etwas noch normal oder schon außerhalb der Bandbreite ist. Zudem ist es sportlich, eine Orientierung über ausländische Verhaltenserwartungen anhand einer überschaubaren Anzahl kultureller Standards zu vermitteln.

Ausgeklammert wird in der Diskussion der Kulturstandards, dass geschäftlicher Erfolg häufig auf neuen Verfahren beruht, die zum Zeitpunkt der Einführung noch nicht gesellschaftlich verankert sind. Geschäftsleuten stellt sich weniger die Frage nach Kulturstandards (Bewirtungsregeln, Bakshischerwartungen etc.), als umso mehr die Frage nach Handlungsmotivatoren und Anknüpfungspunkten(Was macht ein iPhone attraktiv? Wie kann ich mein Vertriebsnetz optimieren? Wo finde ich den richtigen Mitarbeiter für diese Aufgabe?).

Dass das Arbeiten mit Kulturstandards kulturelle Unterschiede eher zementiert denn überwinden hilft, wird häufig kritisiert. Kritisch zu sehen ist darüber hinaus die Dichotomie konformes und normverletzendes Verhalten.

In interkulturellen Trainings, die mit Kulturstandards arbeiten, gelten abweichende Erfahrungen der Teilnehmer schnell als außergewöhnlich. Die implizite Botschaft, die Lebenswelt der Teilnehmer sei halt außergewöhnlich, ist dem Lernerfolg abträglich. Warum kann das Training nicht auf die Spezialsituation eingehen, für deren Vorbereitung es dienen soll? Eine Orientierung wird lediglich für nicht Konflikt belastete Standard-Situationen vermittelt. Die Passung dieser Methodik in Vorbereitungskursen für einen Auslandseinsatz als Expat (Sondersituation, in der häufig konfligierende Interessen gemanagt werden müssen) erscheint eher ungenau.
Der Nestor der akademischen Forschung zu interkulturellem Management Geert Hofstede war ausgezogen, eine verbindende Werteorientierung unter Managern weltweit zu finden. Er fand vorherrschende Wertunterschiede. Seine Leistung bestand darin, in langen Beschreibungen zu erklären, zu welchem Verhalten Manager tendieren, die ähnliche Werte hinsichtlich der wissenschaftlich valide identifizierten Kulturdimensionen zeigten. Das Faszinierende seiner Forschung ist, dass er Muster aufzeigen konnte von Kulturen, die sich zumindest in Teilbereichen ähnelten: Ein skandinavisches Muster mit wenig ausgeprägter Individualität und hoher Femininität, ein anglosächsisches Muster mit relativ hoher Machtdistanz und ausgeprägter Individualität, etc. In Hofstedes Daten spiegelten sich übernationale verbreitete Erfahrungen wieder: Ja, in Japan und in Malaysia kommt es weniger auf Einzelpersonen als auf Gruppenverhalten an, wie in den Hofstede-Werten wissenschaftlich dokumentiert.

Wenn Werte als handhabbare Orientierungen in Nationen dienen können, warum dann nicht auch in großen Organisationen? In diesem Sinne gaben sich in den 2000er Jahren viele europäische Konzerne einen eigenen Wertekodex als Reaktion auf das Aufeinanderprallen unterschiedlicher Wertvorstellungen im globalen Unternehmen.

So proklamiert zum Beispiel die Deutsche Post AG weltweit die Werte Respekt und Erfolg als kleinsten gemeinsamen Nenner. Dass selbst unter diesen sehr eingängigen Schlagworten in Japan etwas fundamental Anderes verstanden wird, als in den USA, führt nicht zur Untauglichkeit dieser Vorgabe. Es zeigt nur, dass das Arbeiten mit Werten sehr viel stärker lokalen kulturellen Einflüssen unterliegt, als allgemein angenommen.

Trainings, die vorwiegend mit Werteorientierungen arbeiten, sind geeignet, die Hoffnung als trügerisch zu enttarnen, im Laufe der Zeit werden sich die Vorgehensweisen kultivierter Manager weltweit angleichen. Es ist nicht überraschend, dass diese Trainings Ende der 1990er Jahre einigen Anklang fanden, als Firmen erste Erfahrungen mit dem Management substantieller Auslandsinvestitionen sammelten und besonders in China und den USA auf nachhaltig abweichende Geschäftskulturen trafen.

Unerwartet weite Verbreitung fanden interkulturelle Selbsttests, die Wertehaltungen der Probanden erheben und die individuellen Ergebnisse mit Durchschnittsdaten des Ziellandes abgleichen, obwohl Hofstede vor diesem Vorgehen ausdrücklich warnte. Für den Einzelfall seien Durchschnittswerte nur sehr begrenzt aussagekräftig. Jedoch ist verwunderlich, wie unkritisch vielerorts davon ausgegangen wird, mit einer individuellen Werteerhebung Länder-Passungen oder gar Erfolgsaussichten einer Entsendung einschätzen zu können. Vielfach relativierten Anbieter die psychometrischen Tests, sie seien lediglich als Einstieg und zur Sensibilisierung gedacht. Erfahrene Trainer betonen zuweilen, dass der Test das anschließende Arbeiten mit Kulturstandards erleichert.

Anbieter werteorientierter interkultureller Trainings stellen gern die Wissenschaftlichkeit der Methode heraus. Dabei differenzieren sie nicht die unzweifelhafte Wissenschaftlichkeit der Hofstedeschen Faktorenanalyse von der vorgeblichen Wissenschaftlichkeit des Abgleichs individueller Daten mit einer unbekannten, anonymen Vergleichsgruppe.

Sehr kritisch ist darüber hinaus zu sehen, dass ein Abstellen auf allgemeine kulturelle Werthaltungen Rahmenbedingungen des Wirtschaftens gänzlich außer Betracht lässt. Als Hofstede seine Daten erhob, galt das Fax-Gerät als geniale Neuerung, die das internationale Geschäft verändere. Ähnlich stammen die in der Globe-Studie erhobenen Daten aus der Vor-Smartphone-Zeit.

Der hohe Abstraktionsgrad kultureller Werte bietet nur eine sehr grobe Orientierung für erfolgreiche interkulturelle Interaktionen im beruflichen Alltag. Ähnliche Ausprägungen der Machtdistanz in Korea und Japan erklären die um Welten abweichenden Spielarten hierarchischen Miteinanders der beiden Länder nicht ansatzweise. Rahmenbedingungen beispielsweise hinsichtlich Kündigungsmöglichkeiten sind deutlich stärkere Einflussfaktoren für konkretes Verhalten als kulturelle Wertvorstellungen.
Landeskunde steht im Vordergrund. Es ist das klassische betriebswirtschaftliche Annähern an einen Auslandsmarkt über Marktdaten oder juristisches Annähern über Gesetze und Urteile. Zugrunde liegt das Modell des homo oeconomicus, also die Annahme, dass sich alle Menschen in der Welt stets vom Gedanken des eigenen Vorteils leiten lassen. Wer genügend Kenntnisse über den fremden Markt und das fremde Land hat, wird erkennen können, welche ökonomischen Vorteile er auf welchem Wege in diesem Markt erlangen kann. Gerade hinsichtlich China haben Seminare mit einem hohen Wissensanteil eine gewisse Berechtigung, weil die Dimensionen in China völlig anders sind als in Deutschland und häufig unterschätzt werden. Es fasziniert zu denken, "wenn nur 1% aller Chinesen mein Produkt kaufen, wäre das ein riesiger Markt". Mehr über Land und Leute zu erfahren, verspricht beruflichen Erfolg. Zahlen, Daten, Fakten sind ein wichtiger erster Schritt, denn wer einen riesigen Markt bearbeiten möchte, braucht über kurz oder lang Personen, die das Geschäft organisieren. China-Seminare mit einem hohen Wissenanteil sind hilfreich, aber nicht hinreichend für das erfolgreiche Managen der Aktivitäten im Markt. Die Denkweisen chinesischer Leistungsträger zu kennen, ist ebenfalls erfolgsrelevant, denn es sind chinesische Partner, die den Markterfolg administrieren und entwickeln.
Viele Sprachlehrer können den Erkenntnissen der interkulturellen Managementforschung viel abgewinnen. Denn sie erleben häufig, dass grammatikalisch korrekt formulierte Sätze logisch einfach nicht passen. Sprachlerner profitieren selbstverständlich von Kulturwissen, und in Begegnungen mit einem native speaker kommt es nicht nur sprachlich zu Missverständnissen.

Sprach- und Kulturkenntnisse sind für die internationale Verständigung sehr wichtig. Daher verfolgen Sprachlehrer gern den Ansatz, interkulturelles Management vor allem als Handeln in einer Fremdsprache zu begreifen. Dass interkulturelle Trainings häufig der Vorbereitung eines Auslandseinsatzes dienen, für den auch Sprachkenntnisse aufpoliert oder erworben werden, legt eine enge Verzahnung eigentlich nahe. Das Reduzieren interkultureller Faktoren auf Kommunikationsaspekte greift jedoch zu kurz. Viele Rahmenbedingungen internationaler Zusammenarbeit lassen sich auch mit der allergeschicktesten Rhethorik nicht ändern. Kommunikation ist ein Teilaspekt gelungener internationaler Zusammenarbeit, aber zuweilen gar nicht entscheidend. Förderlich für den Erfolg im Internationalen Geschäft sind Kenntnisse, wie erfolgreiche Kaufleute vorgehen, um ihr Geschäftsziel mit hinreichender kaufmännischer Sicherheit zu erreichen. Kommunikation ist ein Teil davon, nicht mehr. Studiengänge interkultureller Wirtschaftskommunikation haben vielleicht auch deshalb den Anschluss an Wirtschaftswissenschaftliche Fakultäten nicht geschafft. In der Betonung des (gutwilligen) Kommunizierens werden häufig andere überlagernde Faktoren ausgeklammert. Sprachunterricht und interkulturelles Training sind besser getrennt zu betrachten, weil es im interkulturellen Training maßgeblich um Rahmenbedingungen und Verhaltensweisen geht.
Gerade im angesächsischen Bereich wird interkulturelle Kompetenz als Mittel für ein besseres Zusammenleben unterschiedlicher Gruppen der Gesellschaft gesehen. In Deutschland befasste man sich erst nach der Jahrtausendwende mit strukturellen Ausgrenzungen benachteiligter Minderheiten, häufig als politisch motivierte Maßnahme, aufkommendem Rechtspopulismus zu begegnen mit einer Erziehung zur Weltoffenheit. Behördernvertreter wurden sensibilisiert gegen unbewusste Ausgrenzung und für einen respektvollen Umgang mit ausländischen Kontaktpersonen bei Verwaltungsvorgängen. Polizisten lernten, dass es gegen Religionslehren verstoßen kann, Privatwohnungen zu betreten, wenn der Hausherr nicht anwesend ist. Die Obrigkeit schulte sich im Umgang mit einem Teil der Bevölkerung, der ihr fremd war, weshalb es viel zu häufig zu verletzenden Missverständnissen auf allen Seiten kam.

Firmen, die in Großbritannien oder den USA dem Vorwurf ausgesetzt waren, Gleichberechtigung am Arbeitsplatz nicht ernst genug zu nehmen, weil die Führungsriege vorwiegend aus weißhäutigen Männern bestand, schulten Mitarbeiter und Führungskräfte, welches Privileg es ist, ein hart arbeitender weißer heterosexueller Familienvater zu sein. Die Schulungen zielten auf das Beseitigen unbewussten Diskriminierens ab. Ein bedeutendes, wenn auch umstrittenes Trainingsformat zum Sensibilisieren in Anti-Diskriminierungsfragen ist "Blue eyed". Es wird zuweilen im öffentlichen Fernsehen dokumentiert.

Trainings zur Inklusion sind vielfach nicht verkehrt. Allerdings haben sie recht wenig mit interkulturellen Managementschulungen gemein. Sie unterscheiden sich in Zielsetzung, Lerninhalten und Didaktik, auch wenn beide vermeidbare Ineffizienzen und Reibungsverluste am Arbeitsplatz beseitigen. Es bleiben verschiedene Inhalte und unterschiedliche Themen.

Da jede Methode ihr eigene Nachteile aufweist, sind methodenreine Trainings selten. In der Praxis ist ausschlaggebend, nach welchem Trainingsansatz vorrangig und hauptsätzlich trainiert wird.

Einige Methoden sind unvereinbar. Wer mit Kulturstandards arbeitet, mag in kulturellen Werteorientierungen eine nächsthöhere Abstraktionsstufe sehen, wer aber Interkulturelles im Wesentlichen als Kommunikation versteht, kann nicht mit cross-cultural mindsets Handlungsspielräume und Rahmenbedingungen in den Vordergrund stellen.

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Teilnehmerstimmen

"Beeindruckend, wie tief sich die BCCM-Trainer in betrieblichen Abläufen japanischer Firmen auskennen."

"Ich hatte, als wir von unseren japanischen Eigentümern übernommen wurden, ja schon ein Japan-Training für das Top-Management mitgemacht. Wir haben sehr davon profitiert. Heute nehme ich vom ERFA-Tag erneut viele Anregungen mit und weiß das Verhalten unserer japanischen Impats besser einzuordnen."